客户究竟在想什么？

客户的需求具体而且很相似：节省时间，得到休息。英国航空公司和美国航空公司都为这些客户提供了自己的“价值定位”，咨询师迈克尔兰宁对此下了一个恰当定义──“完整体验”。这种体验从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动(预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，在伦敦通关以及在回程中经历同样的过程)构成。这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积累”优惠，从他的信用卡中收费。
    航空公司在观察客户群时会发现，在带来最大利润的10%的客户当中，大部分是纽约─伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约出发，翌日下午较晚的时候返回，他们通常不住饭店。人口统计学分析还表明，这些旅客主要是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节省出发和到达时间，在飞机上得到最大限度的睡眠。

    第二步：要有创造性

    “一切从假设开始”，加拿大皇家银行母公司RBC金融集团(RBCFinancialGroup)负责市场战略研究和分析的副总裁盖耶坦妮列菲伏尔这样说。如果说哪家公司最善于依据对客户需要和利润率的深入了解提出切实有效的“价值定位”，RBC完全可以位居最精于此道的公司之列。列菲伏尔说，管理者必须设想新的、在竞争中具有优势的“价值定位”。通过有创造性的假设，皇家银行开发出了很多能大幅增加盈利的新产品和新服务，如“第一按揭”和“地产结算”。列菲伏尔的部门负责收集和分析大量的客户数据。她喜欢将这些数据打印出来浏览，并以各种方式对这些数据进行条分缕析，寻找其中奥妙。

    在我们前面提到的航空业案例中，如果了解了往返于纽约与伦敦之间的高管们的需求和行为，就有可能设想出一种“价值定位”。我们也许可以专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少。这样做，赶时间的高管们就可以最大限度地增加在飞机上的睡眠时间；头等舱的座位靠背完全可以放平，乘客可以真正得到休息；在英国机场方面辟出快速通关通道，加快高管们的通过速度。当然，这些改变都包含著成本的增加──有些增加一点，有些增加很多。如果要使这一“价值定位”对航空公司以及客户来说都可行，那么这一细分市场的乘客就必须支付较高的费用，可能无法享受航空公司给公司客户的票价折扣。

    第三步：测试和验证你的假设

    为了能通过实验进行测试，你的假设必须是具体和可测量的。例如：最受欢迎的航班的座位必须100%售出，这些顾客90%以上来自目标市场，而目标市场的份额将超过80%。目标顾客的流失率将从11%降低到3%。给公司的票价折扣将从平均3,500美元下降到零。这一高管客户群中，至少有85%的人将享用飞行前的餐饮服务。

    根据类似这样的假设，管理者可以发现到底什么行得通，什么行不通。然而，除非他们能清楚地知道实际盈亏平衡点，否则他们仍不会就是否大规模推出这一“价值定位”作出明智的决策。关键的是，还必须分析这种做法对客户的经济利润、公司的股价和市盈率的影响。只有这样，才能对一种“价值定位”能否成功做出完整的判断。